Xülasə

Bu yazıda Teylorun (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915) düşüncə və təklifləri barədə apardığım kiçik bir araşdırmanı Siz dəyərli oxuyucularla paylaşmaq istəyirəm. Əsas məqsədim Teylorun irəli sürdüyü bəzi düşüncələrin müasir dövrdə təşkilatların idarə edilməsi və xüsusi olaraq insan resurslarının idarə edilməsi prinsipləri ilə hansı nöqtələrdə kəsişdiyini göstərməkdir. Bununla da biz təşkilatların idarə edilməsi mövzusundakı ana fikirlərin, təməl istiqamətlərin, əsas fəlsəfənin əslində eyni olduğunu, çox da dəyişmədiyini anlamış olacağıq. Burada ifadə etmək istədyim fikir ana fikirlərin və fəlsəfənin çox da dəyişməməsidir, təbii ki, ümumi idarəetmədə və insan resurslarının idarə edilməsində çox dəyişikliklər olub.

Giriş

Teylorun Elmi İdarəetmə Prinsipləri, bu mövzuda həyata keçirdiyi araşdırma və təcrübələr, 1911-ci ildə bu mövzuda olan düşüncə və təkliflərinin toplanaraq nəşr edildiyi “Elmi İdarəetmə Prinsipləri” (“The Principles of Scientific Management”) kitabı müxtəlif elm adamları və mütəxəssislər tərəfindən tənqidlərə məruz qalmışdır. Bu tənqidlərə böyük ölçüdə qatılıram, amma bu yazımda Teylorun düşüncələrini tənqid etmək niyyətim yoxdur və maraqlı fakt da budur ki, bu qədər tənqid edilmiş düşüncələrdən bir çoxu hal-hazırda təşkilatların idarə edilməsində və xüsusilə də, insan resurslarının idarə edilməsində tətbiq edilir və ya tətbiq edilməsi israrlı bir şəkildə tövsiyə edilir. Bu barədə yazının növbəti mərhələlərində bəhs ediləcək.

Teylorun araşdırmalarında tənqid edilən məqamların başında insan münasibətləri, işçilərə verilən dəyər, onlara yanaşma şəkli, işçilərlə danışıq zamanı istifadə edilən kobud/qaba dil durur. Eyni zamanda araşdırma etikasına uyğun olmayan hallar da diqqət cəlb edir. Misal üçün, işçilərin daha əvvəlki vaxtlarla müqayisədə daha çox fiziki əməyə cəlb edilməsi, bununla da onların sağlamlığına zərər gəlmə ehtimalının artması, hətta həyata keçirilməmiş bəzi araşdırmaların reallıq kimi qələmə verilməsini sadalamaq mümkündür (Leblebici, 2008).

Amma bütün bunları düşünərkən Teylorun yaşadığı dövrü, hansı şəraitdə, hansı şərtlər daxilində, hansı sektorlarda və hansı tip işçilərlə işlədiyini də fikirləşmək lazımdır. O dövr və əmək mühiti haqqında hər birimizin rahatlıqla məlumat əldə edə biləcəyimiz, eyni zamanda yazının əsas mövzusundan çox uzaqlaşmamaq üçün sadəcə söhbətin 19-cu əsrin sonları və 20-ci əsrin ilk illərindən getdiyni, Teylorun daha çox işçilərdən fiziki əmək tələb edən sektorlarda fəaliyyət göstərdiyini yazmaqla kifayətlənirəm.

Fikrimcə Teylorun bir çox düşüncəsi yuxarıda qeyd edilən mənfi fonda layiq olmadığı bir şəkildə kögədə qalıb. İndi də bu fikirlərin müasir dövrümüzdə fərqli adlar və şəkillərdə tətbiq edildiyini görmək üçün bəzi ədəbiyyatlardan və araşdırmalardan nümunələr vasitəsi ilə davam etməyə çalışacağam.

İnsan yoxsa Sistem?

Teylora görə gələcəkdə sistem insandan daha önəmli olacaq (Taylor, 2014). Burada ifadə edilən düşüncə tək-tək insanlardan sistemin, ümumi qaydaların, yaranacaq təşkilati mədəniyyətin, iyerarxiyanın daha önəmli olmasından ibarətdir. Bu mənada Teylorun fikirləri Maks Veberin (Karl Emil Maximilian Weber) iyerarxiya, qaydalar, ümumi prinsiplərin üstünlüyü, sistem üzərinə qurulan bir yanaşması ilə eynilik təşkil edir (Slattery, 2008). Təbii ki, hər şey ayrı-ayrı işçilərə bağlı olarsa, bu mütəxəssislərin sadəcə işdən ayrılması halında yarana biləcək sıxıntıları təxmin etmək çox çətin deyil. O vəzifənin nədən ibarət olduğunu, o vəzifədə çalışan işçinin nələrə cavabdeh olduğunu, nələri etməli olduğunu bilmiriksə, bu vakansiya dolana qədər ciddi sıxıntılar və boşluqlar öz təsirini göstərəcək. Bu səpgili problemlərin kökündən həll edilməsi üçün sistemin insandan bir addım öndə olması vacibdir.

Qabiliyyətli və İstedadlı İşçilər

Yuxarıda sistem anlayışının vurğulanması Teylorun işçiləri tamamilə önəmsiz görməsi, onların qabiliyyətlərini diqqətə almaması kimi də anlaşıla bilər. Lakin, Teylor bunun əksinə olaraq istedadlı, qabiliyyətli işçilərə hər zaman ehtiyac olduğunu və bu işçiləri yetişdirmək vəzifəsinin də məhz təşkilata/müəssisəyə, idarəçilərə aid olduğunu bildirir (Taylor, 2014). Burada diqqətə layiq digər bir nöqtə də bu cür qabiliyyətli işçilərin təşkilata sadəcə kənardan cəlb edilməsi deyil, eyni zamanda mövcud insan resurslarından da istifadə edərək yetişdiriləsinin ifadə olunmasıdır. Bu mövzularda zəif olan təşkilatlar hər zaman ciddi sıxıntılar yaşaya bilər. Xüsusən də, dünya və ya regional miqyaslı ciddi bir böhran yoxdursa, bu cür təşkilatlar əllərində olan dəyərli çalışanları da itirə bilər (Hay Group, 2013). Hər kəsə də məlum olduğu kimi istedadlı və qabiliyyətli işçilərin əhəmiyyəti hər gün daha da artır və bəzi mütəxəssislər bu cür işçiləri müasir dövrün ən qiymətli enerji növlərindən və iqdisadi silahlarından biri olan neft ilə müqayisə edir (Atlı, 2012). Eyni zamanda, artıq qabiliyyətli işçilərin idarə edilməsi, yetişdirilməsi, əldə saxlanılması sadəcə insan resurslarının deyil, həm də təşkilatların ən vacib məsələlərindən birinə çevrilmişdir (Lawler III, 2011).

İşçilərin Əmək Fəaliyyətlərinin Ölçülməsi

Teylor maddi resurslara, onların əhəmiyyətinə, effektiv bir şəkildə istifadə edilməsinə insan (işçi) faktorundan daha çox diqqət edilməsinə tənqidi yanaşır. Ona görə bu yanaşma dəyişdirilməlidir (Taylor, 2014).  Bəlkə də Teylorun ən önəmli yanaşmalarından biri də məhz insan fəaliyyətinin nəticələrini rəqəmlərlə ifadə etməyə çalışması, bunun üçün çox fərqli ölçmələr həyata keçirməsidir.  Əslində maddi resursların insan resurslarından daha önəmli hesab edilməsi müasir dövrdə də davam edən bir axındır. İnsan resurslarından effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilməyən, işçilərin fəaliyyətlərinin nəticələrini ölçməyi, idarə etməyi, bu nəticələrlə təşkilatın gəlirləri və xərcləri arasında doğru bir əlaqə qurmağı bacarmayan təşkilatların çox da uğurlu olmadığını görürük. Müasir dövrdə idarəçilər üçün ən önəmli məsələlərdən biri də işçilərin fəaliyyət nəticələrini rəqəmlərlə qiymətləndirə bilmək, ölçə bilmək və eyni zamanda, bu nəticələrə əsaslanaraq insan (işçi) faktorunun təşkilatın gəlirlərinə hansı səviyyədə təsir etdiyini dəqiq bir şəkildə ortaya çıxarmaqdır (Ulrich, 1997a; Ulrich, 1997b). Əslində Teylorun fəaliyyət göstərdiyi dövrdə və müasir dövrümüzdə də maddi resurslara daha çox diqqət yetirilməsinin əsas səbəblərindən biri bu resursların insan resursları ilə müqayisədə daha rahat bir şəkildə ölçülə bilməsidir. Amma, unutmamaq lazımdır ki, hər hansı bir təşkilatdakı proseslər, fəaliyyətlər sadəcə maddi resurslarla deyil, eyni zamanda insan resursları vasitəsi ilə reallaşır.

Unitarist yoxsa Plüralist Yanaşma?

Teylor işçi və sahibkarın məqsəd və hədəflərinin eyni olduğunu yazır (Taylor, 2014). Bu düşüncə ilə bağlı müasir dövrdə belə elm adamları arasında fərqli mövqelərdə olanlar var. Misal üçün, siyasi (political) yanaşmaya görə sadəcə işçi və sahibkar deyil, bütün tərəflər (işçilər, sahibkar, rəhbərlər, idarəçilər, təşkilati bölmələr və s.) bir oyunçudur. Hər kəs öz məqsədləri və mənfəəti üçün çalışır, nəticədə bütün oyunçular bu oyun içərisində gücləri nisbətində daha çox mənfəət əldə etməyə çalışır. Təbii ki, tərəflər arasında toqquşmalar da olur (Bolman və Deal, 1997). Yuxarıda qeyd etdiyim kimi bu mövzuda fərqli düşünən qruplar var. Bir qrup elm adamı (unitarist yanaşma) əslində işçilərlə sahibkarın eyni məqsədlər üçün mübarizə apardığı fikrindədir. Digər qrup isə (plüralist yanaşma) bu düşüncə tərzini saflıq adlandırır və işçilərlə sahibkarın məqsəd və mənfəətlərinin tamamilə fərqli olduğunu yazır (Armstrong, 2009). Bu məqamda vurğulamaq istədiyim əsas nöqtə odur ki, müasir dövrümüzdə belə bu mövzuda ziddiyətli fikirlər var. Teylor da bu haqda 1900-cü illərdə ifadə etdiyi fikirlərlə ilk qrupa (unitarist) daxil edilə bilər.

Yeni İşçilərin Seçilməsi

Teylorun toxdunduğu mövzulardan biri də yeni işçilərin seçilməsi mərhələsində diqqətli olmağın əhəmiyyəti və uyğun, hətta ideal deyilə biləcək mütəxəssislərin işə götürülməsidir (Taylor, 2014). Şübhəsiz ki, Teylor öz iş mühitinə və şərtlərinə görə daha çox fiziki baxımdan güclü, qüvvətli və bununla bərabər daha çox pul qazanmaq istəyən işçilərə üstünlük verirdi. Amma, işçilərin diqqətlə seçilməsinin nə qədər önəmli olduğu sonrakı dövrlərdə də bir çox elm adamı tərəfindən dəfələrlə vurğulanmışdır. İşçilərin seçilməsi mərhələsində təşkilatın ehtiyacları istiqamətində hərəkət etməyən və ya müəyyən səbəblərdən bunu edə bilməyən mütəxəssislər bu təşkilatlara zərər verir. İşçilərin seçilməsi zamanı diqqət edilməsi lazım olan əsas faktorlar haqqında iki təməl araşdırma nəticəsində “Onion Peel/Soğan Qabığı” (Boyatzis, 1982) və “Iceberg/Buzdağı” (Spencer və Spencer, 1993)  modelləri hazırlanmışdır. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, işçilər doğru şəkildə və təşkilatın, vəzifənin ehtiyaclarına görə seçilmədiyi halda onları əldə saxlamaq da çətin olur. Bunun nəticəsində də təşkilat yaranmış vakansiya üçün yenidən namizədlər axtarmaq, yeni işçiləri işə qəbul etmək, onları orientasiya və təlim mərhələlərindən keçirmək məcburiyyətində qalır ki, bütün bunlar da arzu edilməyəcək dərəcədə maddi itkilərə səbəb olur (Robbins, 2005).

Motivasiya

Teylorun işçilərin motivasiyasını sadəcə maddi faktorlarla ilə izah etməsi və bu səbəblə də işçilərin motivasiyasını çox bəsit bir şəkildə ifadə etməsi tənqid edilən əsas mövzulardan bir digəridir (Leblebici, 2008). Amma, burada bir məsələyə diqqət etməyimiz lazımdır. Teylor bu fikirlərini 1900-cü illərdə ifadə edir. Bildiyimiz kimi motivasiya nəzəriyyələri ilə bağlı araşdırmalar daha çox 1950-ci illərdən etibarən başlayır (Robbins, 2005). Bu fonda düşündüyümüz halda Teylorun fikirləri öz dövrünə görə normal qarşılana bilər. Hətta bunu da vurğulamaq istərdim ki, bəzi mənbələrdə Teylorçuluq (Taylorism) ilk motivasiya nəzəriyyələrindən biri olaraq qəbul edilir. Bu mənbələrdən birində Teylorçuluq qısa olaraq bu şəkildə ifadə edilir: Mükafat və ya cəza  işçinin performansı ilə birbaşa əlaqələndirildiyi halda işçinin motivasiyası baxımından əhəmiyyət kəsb edəcək (Armstrong, 2009). Əslində bu yanaşma daha sonralar meydana gələn və müasir dövrümüzdə də əhəmiyyətli sayılan bir çox motivasiya nəzəriyyəsində vurğulanır. Teylorun yuxarıda qeyd olunan yanaşması müasir dövrdə ən yaxşı təşkilatlarda tətbiq olunan motivasiya nəzəriyyələrinin bünövrəsini təşkil edən və Skinner (Burrhus Frederic Skinner) tərəfindən hazırlanmış Nəticəyə Görə Davranış yanaşması ilə bir ahəng təşkil edir (Robbins, 2005). Bu yanaşma Pavlovun təcrübələri və Edvard Torndaykın (Edward Thorndike) Təsir Qanunu vasitəsi ilə izah edilir. Misal üçün, Təsir Qanununa əsasən, insan ona zövq verəcək, nəticəsindən özünün məmnun qalacağı davranışları təkrar edər, lakin, ona zərər verəcək və nəticəsində əziyyət çəkəcəyi davranışlardan uzaq durmağa çalışar (Koçel, 2011). Bir daha başa qayıdaraq görürük ki, əslində Teylorun maddiyat vasitəsi ilə izah etməyə çalışdığı işçi motivasiyası ana fikir olaraq çox da fərqli deyil. Yəni, yaxşı işləyən mütəxəssis yaxşı əmək haqqı alacaq, əksini edən, bu davranışlarını düzəltmək istəməyən işçi isə ya daha aşağı maaş alacaq ya da tamamilə işdən qovulmaqla cəzalandırılacaq. Burada ən vacib məqam işçilərin qarşılaşacaqları müvafiq nəticələri əvvəlcədən bilmiş olmasıdır.

Teylor işçilərin motivasiyasını yüksəltmək üçün daha az iş saatı, hal-hazırda işlədikləri şərtlərin və şəraitin daha da yaxşılaşdırılması, idarəçilər tərəfindən işçilərlə dostcasına münasibətlərin qurulması və davam etdirilməsi, karyerada irəliləmək imkanları kimi vasitələri də təklif edir (Taylor, 2014). Düzdür, bu faktorlar daha çox Herzberqin (Frederick Herzberg) İki Faktorlu motivasiya nəzəriyyəsində gigiyena (hygiene) başlığı altında toplanır. Yəni, maaş, iş mühiti kimi faktorlarla bağlı problem yarandığı halda işçilərin motivasiyası düşür, amma bu faktorlarla bağlı bir sıxıntı olmadığı zaman işçilərin bu məmnuniyyətsizliyi aradan qalxmış olur, işçilərin bu səbəblə motivasiyası artmır (Robbins, 2005). Teylorun irəli sürdüyü bu təkliflər müəyyən mənada bəsit olsa və birbaşa motivasiya yaratmasa da öz dövrü üçün kifayət qədər yaxşı təkliflər olaraq qeyd edilə bilər.

Xüsusən də, işçilərlə dostcasına münasibətlərin qurulması və bunun inkişaf etdirilməsi mövzusu müasir dövrdə təşkilatlar üçün ən vacib məsələlərdən biridir. Bu yolla işçilərin təşkilatı, onun hədəflərini sahiblənmək hissi artırılır və təbii ki, bu da təşkilatın gəlirlərinin artmasına təkan verir. Bu mənada idarəçilər “işçi/çalışan çempionu” məcazı ilə ifadə edilir (Ulrich və Brockbank, 2005). “İşçi/çalışan çempionu” olaraq ifadə edilən idarəçilər tez-tez işçilərlə görüşür, maraqlanır, onların ehtiyaclarını öyrənir, bu sıxıntıları həll etmək üçün dəstək olmağa çalışır.

Hal-hazırda iş rotasiyası da önəmli motivasiya vasitələrindən biri olaraq qəbul edilir (Robbins, 2005). İş rotasiyası vasitəsi ilə işçi eyni işləri illərlə təkrarlamağın yeknəsəkliyindən xilas olmuş olur. Eyni zamanda, işçi ona həvalə edilmiş yeni vəzifədə daha yaxşı performans göstərə bilər və bu yeni iş üçün daha uyğun olduğunu müəyyən müddətdə sübut edə bilər. Bu baxımdan Teylorun da işçiləri bəzən fərqli və daha uyğun vəzifələrə çəkməklə bağlı fikirləri əhəmiyyət kəsb edir. (Taylor, 2014).

İşçilərin İnkişaf Etdirilməsi

Teylor istənilən nəticələri verməyən işçiləri dərhal cəzalandırmaq düşüncəsində deyil. O, bu işçilərə səhvlərini anlamaq və düzəltmək üçün müəyyən zaman verilməsini, bu müddət ərzində onların bilikli, bacarıqlı bir mütəxəssis (usta/təlimçi) tərəfindən inkişaf etdirilməsinin tərəfdarı olduğunu deyir (Taylor, 2014). Müasir dövrdə fərqli təşkilatlar tərəfindən işçilərin əmək fəaliyyətlərinin qiymətləndirilməsi praktikaları  fərqli şəkillərdə həyata keçirilir. Bəzən bu praktikalar heç də yaxşı nəticə vermir. Misal üçün, uzun müddət israrla tövsiyə edilən dərəcələndirmə sistemi üzərində qurulmuş və işçilərə hər gün etdikləri səhvləri düzəltmək şansı verməyən sistemlər çox da uğurlu sayılmır. Bu cür praktikaların əvəzinə Gündəlik Performansın İdarə Edilməsi yanaşması yeni araşdırmalar nəticəsində tövsiyə edilir (Bersin, 2015). Bu yanaşmada əsas məqsəd çalışanların səhvlərini, çatışmazlıqlarını, bilik və bacarıq əksiklərini daha tez bir şəkildə ortaya çıxartmaq, onlara bu əksikləri aradan qaldırmaq, inkişaf etdirmək üçün lazımi dəstəyi verməkdir.  Teylorun təklif etdiyi kimi, vacib olan işçini inkişaf etdirərək ondan təşkilat üçün daha çox fayda əldə etməkdir.

Burada Teylorun diqqət çəkən əsas düşüncələrindən biri də bilikli, bacarıqlı bir mütəxəssisin olması və onun işçilərin inkişafında rol oynamasıdır. Bu da müasir dövrdə tətbiq edilən mentorluq və koçluq ilə oxşarlıq təşkil edir. Mentor etibar edilən müəllim, təlimçi və ya məsləhətçidir (Keçecioğlu və Sun, 2010).

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (Balanced Scorecard/BSC) perspektivindən təhlil edəsi olsaq, yenə də Teylorun işçilərin elmi metodlarla məlumatlandırılması, tədris edilməsi, inkişaf etdirilməsi mövzusunda irəli sürdüyü təkliflərinin nəticə etibarilə təşkilatın gəlirlərində müsbət şəkildə əks olunacağını görərik. Hamımıza məlum olduğu kimi, BSC yanaşmasına görə maliyyə, şirkətdaxili proseslər və müştəri ölçüləri dördüncü bir ölçünün – öyrənmək və inkişaf etmək ölçüsünün üzərində inşa edilib (Kaplan və Norton, 2009).

İş Prosesləri

Fərqli mənbələrdə daha çox Fayolun (Henry Fayol) iş prosesləri mövzusunda araşdırmalar apardığı yazılır (Parker və Ritson, 2005). Amma, Teylorun da bu mövzuda kifayət qədər önəmli fikirləri var. O, effektiv hesab etmədiyi iş görmə şəkillərinin, üsul və metodlarının dəyişdirilməsinin əhəmiyyətini vurğulamışdır (Taylor, 2014). Bu mövzu daha sonra 1990-cı illərdə çox aktuallıq qazanmağa başladı və İş Proseslərinin Yenidən Şəkilləndirilməsi (Business Process Reengineering)  yanaşması hazırlandı (Hammer, 1990). Bu yanaşmaya görə ənənəvi və ya artıq istənilən səmərəliliyi verməyən iş prosesləri yeni və daha çox fayda gətirəcək iş prosesləri ilə əvəz edilir, yenidən hazırlanır, yenidən dizayn olunur. Hal-hazırda da bu yanaşma ən aktual mövzulardan biridir. Bir əsr əvvəl Teylorun bəsit formada olsa belə bu mövzuda irəli sürdüyü təkliflər, həyata keçirdiyi təcrübələrin çox əhəmiyyətli və dəyərli olduğunu düşünürəm.

Rinqelman Effekti

Teylorun vurğuladığı mövzularda biri də müasir dövrdə əsas müzakirə mövzularından biri olan qrup halında çalışma mövzusudur. O, işçilərin qrup halında çalışarkən fərdi şəkildə çalışdıqları zaman göstərdikləri performanslarından daha aşağı bir performans ortaya qoyduqlarını yazır (Taylor, 2014). Bu məqamda Teyloru dəstəkləyən Rinqelman (Maximiliean Ringelmann) effektini xatırlatmaq istəyirəm. Rinqelman effekti ilə bağlı araşdırmalar 1880-ci illərdə aparılsa da, araşdırma nəticələri uzun müddət nəşr edilməmiş və elm aləminə məlum olmamışdır (Bilgin, 2014). Rinqelman effektinə görə bir qrup insan hər hansı bir işi qrup halında həyata keçirirsə, bu zaman onlar mütləq tək-tək çalışdıqıarı halda göstərdikləri performansdan – fərdi performanslarından – daha aşağı bir performans göstərəcək.

Nəticə

Yazının əvvəlində də vurğuladığım kimi Teylora qarşı olan tənqidlərin böyük bir qismi ilə razıyam. Amma, müdafiə etdiyim düşüncə budur ki, Teylorun bir çox dəyərli fikri bu tənqidlərin kölgəsində qalır və bu fikirlər layiqli qiymətini ala bilmir. Bu kiçik araşdırmada Teylorun düşüncələri ilə müasir insan resurslarının idarə edilməsi sahəsindəki yanaşmalar arasında mövcud olan  bənzərliklər barədə yazmağa çalışdım. Bu oxşarlıqlar da bizə göstərir ki, Teylorun düşüncələri bu və ya digər şəkildə müasir dövrümüzdə də istifadə edilir və ya istifadə edilən bəzi yanaşmaların bünövrəsini təşkil edir. Bütün bunları birlikdə ələ aldığımız zaman Teylorun yanaşmalarının öz dövrü üçün dəyərli olduğu kimi indiki dövrdə də aktuallığını itirmədiyini görürük.

 

MƏNBƏLƏR

Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition, London: Kogan Page Limited.

Atlı, D. (2012). Yetenek Yönetimi (Talent Management): İnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni Vizyonu, 1. Baskı, İstanbul: Crea Yayıncılık.

Bersin, J. (2015). “What’s in Store for HR in 2015”, HR Magazine, January-February: 33-52.

Bilgin, N. (2014). Sosyal Psikoloji, 6. Baskı, İzmir: Ege Üniversitesi Basımevi.

Bolman, L.G. və Deal, T.E. (1997). Reframing Organizations, Second Edition, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York: John Wiley and Sons.

Hammer, M. (1990). “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, July-August: 88-96.

Hay Group (2013). “Preparing for Takeoff”

Kaplan, R. S. və Norton, D. P. (2009). Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Çeviren: Serra Egeli, 5. Baskı, İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Keçecioğlu, T. ve Sun, D. (2010). Performans Koçluğu: Performansınızı Arttırmada Yeni Bir Yol, 1. Baskı, Bursa: Ekin Yayınevi.

Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.

Lawler III, E.E. (2011). “Celebrating 50 Years: HR: Time for a Reset?”, Human Resource Management, March-April, Vol. 50, No. 2: 171-173.

Leblebici, D.N. (2008). “Yönetim Bilimi Açısından Klasik Dönemi Hatırlamaya İlişkin Bir Çalışma”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Ağustos, (21): 99-118.

Parker, L.D. və Ritson, P.A. (2005). “Revisiting Fayol: Anticipating Contemporary Management”, British Journal of Management, Vol 16: 175-194.

Robbins, S.P. (2005). Organizational Behavior, 11th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Slattery, M. (2008). Sosyolojide Temel Fikirler, Çeviren: Ümit Tatlıcan. Bursa: Sentez Yayınevi.

Spencer, L.M. və Spencer, S.M. (1993). Competence at Work, New York: John Wiley and Sons.

Taylor, F.W. (2014). Bilimsel Yönetim İlkeleri, 7. Baskı. Çeviren: H. Bahadır Akın. İstanbul: Adres Yayınları.

Ulrich, D. və Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition, Boston: Harvard Business School Press.

Ulrich, D. (1997a). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press.

Ulrich, D. (1997b). “Measuring Human Resources: An Overview of Practice and A Prescription for Results”, Human Resource Management, Vol.36, No.3: 303-320.

Rəy bildirin...

Sistemə daxil olmaq üçün məlumatlarınızı daxil edin və ya ikonlardan birinə tıklayın:

WordPress.com Loqosu

WordPress.com hesabınızdan istifadə edərək şərh edirsinz. Çıxış /  Dəyişdir )

Google foto

Google hesabınızdan istifadə edərək şərh edirsinz. Çıxış /  Dəyişdir )

Twitter rəsmi

Twitter hesabınızdan istifadə edərək şərh edirsinz. Çıxış /  Dəyişdir )

Facebook fotosu

Facebook hesabınızdan istifadə edərək şərh edirsinz. Çıxış /  Dəyişdir )

%s qoşulma